🔗 Lei de Parkinson

“O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para sua realização.”

A famosa frase de Cyril Parkinson costuma ser usada para falar sobre procrastinação e produtividade individual. Mas, sinceramente, acho que sua observação mais interessante está em outro lugar: na forma como organizações criam estruturas que passam a existir para sustentar a si mesmas.

Parkinson chegou a essa conclusão observando a Marinha Britânica. O número de navios diminuía. O número de pessoas diminuía. Mas a burocracia seguia crescendo.

Menos operação. Mais gestão da operação.

E isso continua extremamente atual.

Existem organizações em que o crescimento da estrutura não acompanha o crescimento dos resultados — acompanha o crescimento da própria hierarquia.

Novos cargos surgem para coordenar cargos que foram criados para coordenar outros cargos. Reuniões aparecem para alinhar pessoas que já não deveriam precisar de tanto alinhamento. Processos nascem para controlar problemas gerados pelos próprios processos.

E, pouco a pouco, a empresa começa a consumir energia demais administrando a própria engrenagem.

Claro que estruturas são necessárias. Gestão é necessária. Coordenação é necessária. O problema começa quando a estrutura deixa de servir ao negócio e passa a servir à manutenção de poder, relevância e território político.

Porque existe um fenômeno pouco falado nas organizações: gestores que aumentam equipes não porque o trabalho exige, mas porque equipes maiores simbolizam importância.

Mais subordinados. Mais influência. Mais status. Mais sensação de indispensabilidade.

E isso quase nunca aparece explicitamente, é claro.

Ele surge disfarçado de:
“Precisamos de mais uma camada.”
“Está faltando suporte.”
“Precisamos estruturar melhor.”
“Minha equipe está sobrecarregada.”

Às vezes está mesmo. Muitas vezes não.

O mais curioso é que empresas costumam diagnosticar facilmente excessos operacionais, mas têm enorme dificuldade para perceber excessos gerenciais.

Poucas organizações conseguem responder com honestidade perguntas simples:

• Essa estrutura aumentou a velocidade ou aumentou a burocracia? 

• Essa nova camada decisória resolveu problemas ou apenas criou novos fluxos de aprovação? 

• Estamos contratando para produzir mais valor ou para distribuir melhor o desconforto? 

• A complexidade do negócio realmente aumentou ou apenas sofisticamos artificialmente a gestão? 

Porque burocracias têm uma característica perigosa: elas criam trabalho umas para as outras.

Mais controles exigem mais reportes.
Mais reportes exigem mais reuniões.
Mais reuniões exigem mais alinhamentos.

E mais alinhamentos exigem… mais pessoas.

Até que parte da organização passe a trabalhar principalmente para alimentar a própria estrutura interna.

O custo disso raramente aparece apenas na folha de pagamento.

Ele aparece na lentidão das decisões. Na perda de autonomia. Na dificuldade de priorizar. Na sensação constante de excesso de trabalho sem aumento proporcional de resultado. E, principalmente, na distância crescente entre quem decide e quem efetivamente produz valor para o cliente.

Talvez um dos grandes desafios das lideranças modernas não seja apenas crescer estruturas — mas impedir que elas cresçam além do necessário.

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